Procesbegeleider cultuur-en leiderschapsontwikkeling

Het is geen geheim dat de druk op de politie in Utrecht hoog is. De huidige verdeling van de politiecapaciteit in Nederland is gedateerd (meer dan tien jaar oud) en de formatie die we in Utrecht tot onze beschikking hebben, is niet meegegroeid met de uitdagingen waar we mee te maken hebben. De groei van de bevolking in Utrecht, als een van de snelst gegroeide gemeente in het land, is bovengemiddeld.

Of het nu gaat om de aanpak van ondermijnende criminaliteit, maatschappelijke onrust, (dreigende) openbare ordeverstoringen, capaciteit slurpende demonstraties, evenementen en voetbalwedstrijden, de aanpak van structurele overlastgevers, onverbeterlijke veelplegers en personen met verward en gevaarlijk gedrag, de toename van digitale criminaliteit en van strafzaken met een groot afbreukrisico op het gebied van zorg en veiligheid zoals huiselijk geweld en stalking: het lukt ons als politie niet meer om aan alle verwachtingen te voldoen en het hoofd boven de figuurlijke waterlijn te houden.

Het is lastig om de roosters rond te krijgen voor de kerntaken, laat staan dat men aan 'de voorkant' komt. Zowel de basisteams als de (districts)recherche zijn genoodzaakt tot een (voornamelijk) reactieve aanpak, waarin de kracht van de Nederlandse politie — namelijk het wijkgericht werken en lokale verbondenheid — in Utrecht vaak niet haalbaar blijkt. Ook opsporing is ad hoc en zaaksgericht in plaats van (veiligheids)probleemgericht.

Naarmate de druk van buiten toeneemt, is deze druk ook voelbaar in de binnenwereld. Collega's in District Stad-Utrecht ervaren een hoge werklast; bij exit-gesprekken komt dit als één van de redenen naar voren dat medewerkers vertrekken en diverse cijfers op het gebied van ziekteverzuim en overuren geven inzicht in de ervaren werkdruk. Werkaanbod en capaciteit zijn onvoldoende in balans. De districtsleiding van Stad-Utrecht heeft daarom medio december 2023 opdracht gegeven aan een divers samengestelde werkgroep o.l.v. drs. Bas van Tol om een analyse te maken van de situatie in het district. De opgeleverde analyse onderschrijft op basis van de beschikbare data de ervaren druk in Utrecht.

Het werkaanbod vanuit meldingen, evenementen en demonstraties, geregistreerde misdrijven en aangehouden/afgehandelde verdachten per fte is significant hoger dan in de andere districten van Midden-Nederland. Naast de zware pieken in het werkaanbod valt ook op dat teams via allerlei werkstromen nog vele verschillende taken uitvoeren waarvan de werkgroep zich afvraagt of deze wel bij de teams horen te liggen. Het gaat om taken die er in de loop van de tijd, vaak ongemerkt, bij ingeslopen zijn: soms passend bij expertises, soms passend bij de context binnen en buiten, maar ook omdat een ander het simpelweg niet meer kan doen, zoals het plannen van roosters, het inlezen en uitgeven van meldingen, het maken van analyses en het uitvoeren van diensten in het ophoudgebied.

Doelstelling: Daarnaast kent de problematiek in District Stad-Utrecht ook een grote culturele component. De politie, en de Utrechtse politie in het bijzonder, kent een aanpakcultuur; dat zit in het DNA. Mensen komen bij de politie vanuit een ideologie om de medemens te helpen. "Nee" zeggen doet pijn in het politiehart en kunnen we niet. Als er een probleem of uitdaging is, pakken collega's het aan en lossen het op. Zo worden in Utrecht de roosters sluitend gemaakt. Collega's zijn zeer loyaal, maar bijvoorbeeld tijd voor pauzes is er niet omdat collega's elkaar helpen op straat. De druk die deze opeenstapeling vanuit loyaliteit met zich meebrengt, in combinatie met de pieken in het reguliere werkaanbod, wordt daarmee onvoldoende zichtbaar voor leiding en gezag, en blijft liggen op het bordje van de collega's. Dit heeft impact op de kernwerkzaamheden van de operatie, nog los van de duurzame inzetbaarheid.

De werkgroep adviseert daarom eerst 'rust' te creëren, om vervolgens de 'ruimte' te hebben om te transformeren. Er is altijd meer werk dan capaciteit, maar collega's moeten vertrouwen en rust gaan ervaren. Vanuit leiderschap dienen duidelijke en concrete interventies te worden gepleegd: laat zien dat je keuzes durft te maken in het belang van het werk, de collega's en het vertrouwen van de buitenwereld, en maak open wat de consequenties van die keuzes zijn. Waar de speelruimte qua capaciteit wordt begrensd door goed werkgeverschap, moet duidelijk worden wat je wel en niet (meer) doet, zodat vanuit goed politiewerk de meest betekenisvolle activiteiten voorrang krijgen. Communiceer daarover en maak waar wat je belooft.

Uiteindelijk gaat het over behoud van het belangrijkste kapitaal van de politie en dat deze collega's doen wat ze graag doen: dichtbij de burger het politiewerk doen in verbinding met de samenleving. Hiermee is de veranderbeweging "Eerst rust, dan ruimte" begonnen, waarin we langs twee lijnen (capaciteitsmanagement CM en Mindset, Leiderschap en Vakmanschap MLV) gedrag veranderen voor meer balans in werk, wijkgericht werken en probleemgericht opsporen. De begeleiding van de veranderbeweging ERDR loopt tot juli 2027.